O analiză de Rodica Obancea –  Master Certified Coach (MCC), Executive & Team Coaching

 

Multe din proiectele mele de coaching de echipă au ca scop creșterea performanței măsurabile a echipei, fie că sunt echipe de management, echipe de vânzări, de achiziții, echipe de proiect. Performanța înaltă este „Sfântul Graal„al managerilor dar și măsura competenței manageriale. Din rolul de coach extern, observ că managerii nu corelează rezultatele cantitative și calitative asumate ca performanță pe o unitate de timp, cu procesul de management al performanței. Managementul performanței este unul dintre cele mai cunoscute procese organizaționale. În multe organizații este administrat de departamentul de resurse umane și stă la baza majorărilor salariale și a bonusurilor oferite angajaților. În rolul de coach, am întalnit acest proces în multe organizații multinaționale și treptat, în ultimii ani, îl văd prezent și în organizațiile antreprenoriale românești. În cele mai multe cazuri pe care eu le-am întâlnit, acest proces facilitează mai degrabă nonperformanța sau performanța mediocră și jocurile organizaționale. Mă refer aici la sentimentele de injustiție, frustrare, demotivare, tristețe, pe care le simt angajații în acest proces, mai ales în etapa de evaluare. Cel mai adesea, procesul de management al performanței este cunoscut doar pentru acest pas – evaluarea performanței. Cu sigurantă sunt și organizații unde acest proces servește scopului său, însă situațiile cele mai frecvente pe care eu le-am întalnit au fost:

  • pentru manageri, acest proces se întamplăo dată, maxim de 2 ori pe an, când managerul se gândește la performanța și/sau comportamentul fiecărui angajat din echipă și îi dă o notă (frecvent de la 1-5, unde 1 este performanță sub așteptări și 5 reprezintă performanța care depășește așteptările, pe hârtie sau cu ajutorul unui soft).
  • de multe ori, colegii de la resurse umane trebuie să“tragă și să împingă” acțiunile făcute de manageri: HR-ul anunță când vine perioada în care trebuie să se facă evaluarea, le asigură “formulare tipizate”, îi ajută să planifice întâlnirile cu angajații lor și măresc perioada de timp în care managerii trebuie să facă toți pașii necesari, specificați în procedură. Apoi HR-ul colectează datele obținute din aceste formulare, și pregatesc astfel planul de formare (mai rar) și de remunerare al angajaț
  • în organizațiile în care acest proces este bine structurat, evaluarea performanței apare ca sarcinăla categoria “impuse” și aud manageri care se plâng că le ocupă mult timp și colegi care spun că întâlnirile nu creează valoare și demotivează, frustrează, întristează. Managerii nu alocă timp în a se pregăti pentru întâlnirile de evaluare, nu au documentat de-a lungul anului performanța și se concentrează doar pe ceea ce țin minte pe termen scurt sau sunt subiectivi în evaluare. Angajații fac “copy – paste” din formularul de anul trecut, și împreună, manageri și specialiști consumă timp și nu creează valoare în acest proces, doar consolidează ineficiența sa.

Din perspectiva mea, deși este administrat de HR, acesta este un proces de management – îndrâznesc să spun chiar “proces managerial de bază”. Văd util ca profesioniștii în HR să ajute managerii să conștientizeze relevanța procesului și rolul lor important în susținerea performanței. Totodată, să îi susțină în dezvoltarea competențelor necesare pentru a fi creatori de valoare în acest proces, nu să facă munca în locul lor sau să îi ajute și să le ia din responsabilitate pentru că ei sunt ocupați cu obiectivele de business.

În practica mea de coaching, antrenez manageri și echipe de manageri pentru a atinge performanța dorită. O întrebare frecventă pentru manageri este: care este rolul tău în organizație? Alinierea înțelegerii rolului de manager este un pas important – rolul de manager este creat în organizatii pentru a facilita și manageria performanța angajaților. Paradoxal, deși rolul managerilor este de a facilita performanța, structura, cadrul prin care ar putea să o facă, este cel mai adesea pe ultimul loc al listei priorităților managerilor. În practică, am observat că în organizațiile în care predomină o cultură a neîncrederii în angajați, în care delegarea este în sus – în sensul în care managerii sunt responsabili pentru toate deciziile gândite și luate, soluțiile găsite și controlul angajaților astfel încât aceștia să muncească, fiind astfel “îngropați” în operațional – acest proces nu face decât să consolideze continuu performanța medie. În aceste culturi, managerii nu “stau” în rolul lor managerial (în sensul în care acționează preponderent din alte roluri, cum ar fi cel de specialist, adică mentalitatea și comportamentele asociate sunt specifice acțiunii ca specialist, nu ca manager). Din această mentalitate ei sunt parte integrantă a activității operaționale de zi cu zi, atenția fiind concentrată pe a controla acțiunile, resursele, oamenii, astfel încât rămâne foarte puțin spațiu, timp, energie pentru a conștientiza ce fel de cadru, structură este utilă pentru a susține performanța echipei.

Cadrul, structura este cea care încadrează/delimitează un anumit timp și spatiu, ordonează într-o logică anume acțiunile care conduc la rezultate. De exemplu, malurile solide ale unui râu pot concentra apa în direcția dorită tot așa cum malurile puțin rezistente, pot contribui la deversarea apei pe un spațiu întins, cu multiple pagube. La fel,  într-o organizatie și echipă: atunci când cadrul este solid el poate direcționa acțiunile spre rezultatele dorite. Practic, procesul potrivit conduce către rezultatele dorite. Procesul potrivit canalizează toată energia în direcția dorită, cu condiția să existe și o relație.

Din practica mea de coaching, am învățat că procesul potrivit împreună cu relația de încredere și respect reciproc creată cu echipa și cu fiecare membru în parte, facilitează performanța.