Un articol de Elena Badea, Managing Director, Valoria Business Solutions

 

Schimbarea este inevitabilă în orice organizație care vrea să rămână relevantă. Dar chiar și cele mai bine gândite inițiative pot fi blocat. Nu prin proteste deschise, ci printr-o formă mult mai subtilă: rezistența pasivă.

Atunci când aceasta vine din partea unui coleg cu influență, senioritate sau rol strategic, efectele pot fi profunde și greu de gestionat.

Ce este rezistența pasivă la schimbare?

Rezistența pasivă nu se manifestă prin refuzuri explicite. Este o tăcere calculată, o evitare a implicării, o întârziere justificată, o ironie subtilă care subminează direcția aleasă.

Este o formă de opoziție care nu se vede imediat, dar care poate afecta ritmul echipei, moralul și încrederea în leadership.

În spatele acestei rezistențe se află adesea o emoție rar exprimată: frica de irelevanță. Pentru colegii cu roluri importante, schimbarea poate părea o amenințare la adresa statutului, competențelor sau influenței lor.

Dacă până acum erau cei consultați, cei care știau „cum se face”, noile direcții pot aduce tehnologii pe care nu le stăpânesc, lideri care le contestă autoritatea informală sau procese care le reduc controlul. În loc să se simtă parte din viitor, încep să se teamă că vor fi lăsați în urmă.

Această frică nu este întotdeauna conștientizată. Se ascunde în spatele unor raționamente aparent obiective: „schimbarea nu e bine gândită”, „nu avem resurse”, „am mai văzut inițiative similare eșuând”.

Dar dacă privim cu atenție, vom observa că aceste argumente sunt mai degrabă scuturi decât oglinzi. Ele protejează o identitate profesională care se simte amenințată.

Ce poate face un manager în aceste situații?

Provocarea ta ca manager este dublă: trebuie să menții ritmul schimbării și să gestionezi cu finețe dinamica de putere și emoțiile din echipă. Confruntarea directă cu un coleg influent care opune rezistență pasivă poate duce la polarizare sau pierderea încrederii. Ignorarea comportamentului poate permite ca pasivitatea să se răspândească.

Soluția nu stă în presiune, ci în înțelegere. Primul pas este crearea unui spațiu sigur pentru dialog. În loc să etichetezi comportamentul ca „negativist”, invită colegul la o conversație autentică. Întreabă-l cum vede schimbarea, ce impact crede că va avea asupra rolului său, ce l-ar ajuta să se simtă mai confortabil. Ascultă fără judecată. Uneori, simpla recunoaștere a temerilor poate dezamorsa opoziția.

Este esențial ca acest coleg să simtă că munca sa este apreciată și că nu va fi „înlocuit” de noul val. Recunoașterea contribuțiilor trecute și validarea identității profesionale sunt pași cruciali. Spune-i explicit că expertiza sa este esențială pentru succesul tranziției, că vrei să construiești pe baza a ceea ce a realizat, nu să înlocuiești. Această validare reduce anxietatea și deschide calea către colaborare.

Redefinirea rolului și recâștigarea relevanței

Ajută-l să-și regăsească relevanța în noua paradigmă. Oferă-i oportunități de leadership, mentorat sau influență. Implică-l în definirea procesului de schimbare, invită-l să fie ambasadorul transformării în echipă, oferă-i un rol în formarea noilor colegi sau în adaptarea procedurilor. Când oamenii simt că au un loc în viitor, nu se mai agață de trecut.

Feedbackul joacă un rol esențial în acest proces. Dar trebuie să fie oferit cu empatie și claritate. Evită etichetările și folosește observații comportamentale: „Am observat că în ultimele ședințe nu ai intervenit. E ceva ce te preocupă?” sau „Mi-ar plăcea să aud perspectiva ta, pentru că ai o experiență valoroasă.” Dacă este posibil, oferă acces la coaching individual pentru explorarea temerilor și redefinirea motivației.

Pe măsură ce colegul începe să se implice, cât de puțin, recunoaște public contribuția. Mulțumește-i pentru idei, apreciază participarea activă, evidențiază impactul pozitiv. Recunoașterea întărește comportamentele pozitive și accelerează integrarea.

Când e nevoie de decizii mai ferme

Există și situații în care, în ciuda eforturilor repetate, a dialogului deschis și a oportunităților oferite, colegul cu rol influent continuă să saboteze indirect procesul de schimbare.

Comportamentul său poate deveni tot mai vizibil: evită implicarea în proiecte cheie, respinge inițiativele fără argumente solide, influențează negativ moralul echipei prin scepticism constant sau refuză să participe la activități care susțin tranziția.

În astfel de cazuri, este esențial ca managerul să își mute atenția de la individ la impactul sistemic. Este momentul să evaluezi cu luciditate efectele asupra echipei, asupra culturii organizaționale și asupra obiectivelor strategice.

Dacă observi că moralul celorlalți membri scade, că performanța lor este afectată de tensiuni sau incertitudine, că inițiativele strategice sunt blocate prin inacțiune sau că oportunitățile de implicare sunt refuzate sistematic, atunci devine legitim, și necesar, să iei decizii ferme.

Acestea pot include redistribuirea responsabilităților, limitarea influenței informale sau, în cazuri extreme, separarea profesională. Totuși, chiar și aceste decizii trebuie gestionate cu maturitate.

Comunicarea lor trebuie să fie clară, respectuoasă și orientată spre binele echipei. Nu este vorba despre sancționare, ci despre protejarea unui climat de lucru sănătos, în care schimbarea poate fi implementată cu încredere și coerență.

În concluzie

Schimbarea nu se impune, ci se negociază. Este cel mai corect ca înainte de negociere să te asiguri că ai înțelegerea corectă a motivelor rezistenței la noile inițiative.

Managerii care reușesc să transforme opoziția în implicare sunt cei care văd dincolo de comportamente. Aceștia înțeleg emoțiile oamenilor, construiesc punți, nu ziduri, recunosc valoarea trecutului, dar inspiră o viziune pozitivă a viitorului. Ei oferă sens, nu doar direcție.

Rezistența pasivă la schimbare nu este un obstacol, ci un semnal. Frica de irelevanță poate fi transformată în dorință de contribuție, dacă este abordată cu empatie, strategie și leadership autentic.