O analiză de Irina Condurariu, Manager Resurse Umane, Assoc. CIPD

 

Poate că mai mult decât oricând, 2024 este anul în care profesioniștii de resurse umane se întreabă tot mai apăsat cum să răspundă așteptărilor în continuă schimbare cu care se confruntă pe piața muncii. În majoritatea organizațiilor se resimte o tendință din ce în mai dominantă a angajaților de a influența decisiv coordonatele relațiilor de muncă, cu impact direct în implicarea, motivarea și performanțele acestora. Astfel, suntem în situația de a găsi în permanență soluții inovatoare și în același timp adaptate contextului organizațional pentru a răspunde la două dintre provocările cel mai des menționate, conform sondajului Randstad România privind tendințele în resurse umane ale anului 2024: menținerea talentelor implicate pe durata proceselor de recrutare (65%) și retenția performanților de top și dezvoltarea liderilor talentați (61%). La prima vedere nu par să fie nici noi, nici necunoscute aceste provocări, fiind printre preocupările constante ale departamentelor de resurse umane independent de contextul socio-economic al ultimilor ani. Există totuși anumite particularități contextuale care merită explorate în continuare și care sunt influențate în principal de dinamica relațiilor dintre angajați / candidați în procesele de recrutare și selecție și angajatori / potențial angajatori. Acestea sunt determinate în principal de acutizarea unei lipse de încredere reciproce pe fondul unui decalaj resimțit la nivelul așteptărilor de ambele părți.

Cum răspundem așadar provocării de a atrage și menține interesul și implicarea pe parcursul proceselor de selecție a celor mai potrivite talente pentru organizația noastră? Procesele de recrutare și selecție  își ating cu adevărat scopul atunci când se concretizează cu angajarea profesioniștilor potriviți și motivați pentru rolurile respective. De aceea, credem că accentul trebuie mutat de pe respectarea mecanică a unor pași în cadrul unui proces pe crearea unei experiențe centrate pe calibrarea așteptărilor cu deschidere, respect și empatie de ambele părți, astfel încât să se construiască o interacțiune de încredere atât pentru viitorul angajat, cât și pentru angajator. Au trecut demult vremurile interacțiunilor unilaterale, în care angajatorul se putea poziționa pe o poziție de forță, decizia unei viitoare colaborări fiind exclusiv în tolba acestuia. Candidații au așteptări ca pe parcursul proceselor de recrutare și selecție să existe comunicare eficientă și transparentă cu privire la toate aspectele procesului, să primească feedback clar și constructiv după fiecare etapă, să participe la interviuri organizate coerent și cu sens, să li se furnizeze descrieri clare asupra rolului și responsabilităților, să fie informați asupra remunerației, altor beneficii și avantaje pe care compania le oferă, să existe deschidere și transparență privind cultura și valorile companiei, să interacționeze cu diverși stakeholderi pentru a înțelege dinamica echipei și modul în care munca lor urmează a fi pusă în valoare și recunoscută în cadrul companiei. Pe scurt, trebuie ca organizațiile să aplice în relația cu candidații respectul și profesionalismul pe care le așteaptă pe bună dreptate din partea acestora.

Aceeași tendință de a contrui relații funcționale bazate pe încredere, respect și profesionalism este de dorit și în privința gestionării relațiilor dintre angajați și angajator. Conform unui articol din Great People Inside, există un interes din ce în ce mai concret al organizațiilor spre hiper-personalizarea experienței angajaților prin crearea unei călătorii personalizate pentru talente, beneficii și căi de dezvoltare profesională. Rolul profesioniștilor de resurse umane în crearea unor astfel de experiențe individualizate ale angajaților este crucial și se reflectă în implicarea activă a funcțiunii de resurse umane ca partener strategic cu contribuții relevante în următoarele direcții:

  • dezvoltarea de programe de recunoaștere a performanței care să celebreze succesul la nivel individual și la nivel de organizație;
  • crearea de planuri de carieră personalizate cu oportunități reale de dezvoltare profesională;
  • definirea de politici flexibile de muncă care să asigure un echilibru sănătos între viața profesională și cea personală;
  • facilitarea de programe de coaching și mentorat pentru conștientizarea abilităților de leadership și încurajarea autocunoașterii și a dezvoltării personale;
  • încurajarea învățării continue cu accent pe upskilling și pe reskilling în funcție de nevoile individuale ale angajaților și de necesitățile în continuă schimbare ale organizațiilor;
  • implementarea de politici corente și echitabile de compensații și beneficii adaptate atât tendințelor de pe piața muncii, cât și nevoilor individuale ale angajaților.

În concluzie, remarcăm că atenția este din ce în ce mai concentrată pe cum facem să ne aliniem așteptările, deopotrivă angajați și angajatori, în jurul unui scop comun care să ne țină implicați, motivați, aliniați și uniți. Iar odată scopul comun identificat, este nevoie să facilităm învățarea acelor comportamente organizaționale care să ne conducă către îndeplinirea scopului comun prin valorificarea muncii construite cu sens pentru fiecare dintre noi. Iar sensul muncii noastre, ca profesioniști de resurse umane, este dat de preocuparea constantă pentru consolidarea unei culturi organizaționale sănătoase, constructive, așa cum este definită în recent apăruta carte a Iulianei Stan, Cultura de organizație. Primii douăzeci de ani, o lectură esențială pentru oricine înțelege că ”să ai oameni pasionați și implicați este tot ce își poate dori un angajator, dar și cel mai greu de obținut”.

 

REFERINȚE: