“Creșterea procentului diversității și promovarea incluziunii în echipă sunt poate, cele mai apăsătoare provocări ’gemene’ de astăzi pentru organizațiile pe care eu le numesc ’trezite ’ și orientate strategic spre durabilitate. Cred că rădăcina oricărei strategii care vizează obținerea unor rezultate stabile în această direcție începe cu a cunoaște și cultiva continuu, cu intenție si consistență, toleranța”, spune Irina Cuțurescu, Human Resources Director, TSG RO / CSR & HR, TSG Central Eastern Europe, în interviul acordat platformei GlobalHRManager.ro.

Potrivit acesteia, toleranța a fost prea mult timp subevaluată în societatea românească drept o trăsătură care nu are de a face cu leadershipul, fiind mai degrabă asociată istoric cu slăbiciunea, și chiar cu indiferența. “Eu cred că toleranța este o virtute (pe care eu însumi încerc să o cultiv continuu), care implică respect deplin pentru ceilalţi, pentru alte idei sau convingeri și vine la pachet cu recunoaşterea diferenţelor inerente naturii umane, a diversităţii culturilor, a religiilor sau a felurilor de a fi, de a acţiona. Dar, da, nu ne naștem toleranți, înțelegători sau lipsiți de judecată. Dimpotrivă, atât primii ani de educație, cât și influențele sociale dezvoltă tacit exact opusul abilității de a fi tolerant”, subliniază interlocutoarea noastră.

Irina Cuțurescu recunoaște, însă, că deprinderea acestei abilități, în special pentru liderii de echipe de astăzi, poate fi o încercare grea: “De aceea, exercițiul toleranței – adică a decide când, cum și cu cine ‘să închizi ochii’ pentru că au un comportament considerat deviant de la tiparele acceptate, proprii – este o artă dificilă. Ca un mușchi, acesta trebuie împins la extreme, cu o anume cadență pentru a se dezvolta și a se întări. Altfel spus, expunere treptată, repetată și puterea exemplului: gândirea de evenimentele de team building bazate pe interese comune, construirea de echipe diverse de proiect, trainingurile privind înțelegerea discriminării…”.

“Întotdeauna e loc de mai bine, de inovație, de creativitate în recrutare”

În ceea ce privește inovațiile la care apelează Irina și echipa sa în ceea ce privește procesul de recrutare, ea admite că procesul de recrutare s-a transformat dramatic în ultimii 10 ani. “Doar dacă mă gândesc la introducerea elementelor de gamification în selecția candidaților, la inteligența artificială în procesul de screening sau la anunțurile sau interviurile video, îmi e clar că recrutarea de astăzi nu mai are nicio legătură cu începuturile mele în resurse umane. Îmbrățisând toate aceste schimbări, pe care abia acum îmi dau seama că le-am adoptat pe nesimțite, tot cred că e loc întotdeauna de mai bine, de inovație, de creativitate în recrutare”.

Poate pentru că obiectivul Irinei nu a fost niciodată “să ocupe poziția cât mai repede” și asta pentru că a înțeles că “repede” nu este echivalent cu durabil și chiar, în situații izolate, poate aduce mai mult rău decât bine.

„În schimb, m-am gândit întotdeauna cum pot face eu, ca recrutor, ca om de resurse umane, ca ambasador al companiei sau echipei, să îmi ‘construiesc’ rolul, discursul și după caz set-up-ul încât orice interviu să fie cu adevărat o experiență cu sens pentru ambii interlocutori. Cred în deschidere, în transparență, în stimularea împărtășirii autentice și crearea unei conexiuni umane înainte de toate. Și mai cred că pentru asta este nevoie ca poziționarea să fie cel puțin de la egal la egal, că mediul trebuie să fie un catalizator (poate fi o plimbare în parc sau o invitație la un eveniment), dar mai ales că e nevoie să dau mai mult decât primesc”.

„Eficiența este pentru roboți, armonia este pentru oameni”

În finalul dialogului, am întrebat-o pe Irina Cuțurescu cum răspunde provocării permanente de a reuși să rețină în companie angajații valoroși.

“În spatele fiecărui angajat, fiecărui coleg se află un om. Un om unic cu valori, principii, dorințe, probleme sau situații de viață unice. Parcursul meu ca om de resurse umane mi-a demonstrat că nici cea mai desăvârșită strategie de engagement și retenție din lume nu va funcționa cu un om pe care nu îl cunoști cu adevărat, pe care nu încerci să îl descoperi și să îl înțelegi dincolo de rolul de profesionist cu care vine echipat la locul de muncă. Strategiile de tipul ‚one measure fits all’ pot da impresia că funcționează pentru un pol uneori chiar foarte mare de oameni, doar pentru că nu există cu adevărat mijloace de măsurare reale, relevante, ancorate în timp pentru metricii de engagement”, spune directorul de HR.

Ea nu susține acese strategii decât în echipele mari și foarte mari, unde oamenii de resurse umane sau managerii, liderii de echipă, nu au efectiv „luxul” să abordeze acest subiect individual.

„În ceea ce mă privește, să încerc să creez relații cu oamenii cheie din echipă și să încerc să cuprind cu înțelegerea mea care este sistemul de referință pentru fiecare, ce îi motivează și ce îi demotivează, care le sunt așteptările și care le sunt frustrările și apoi să încerc să abordez fiecare situație particulară, într-un mod cât mai personal. Eficiența este pentru roboți, armonia este pentru oameni”, conchide Irina Cuțurescu.